Какие регламентирующие документы должны быть в отделе продаж?

Работу отдела продаж в нашей компании регулируют ряд документов.

Документ номер один — регламент вознаграждения менеджеров.

В этом документе отражено, на основе каких параметров рассчитывается процентная часть и оклад менеджеров, зависит ли он от количества отработанных дней, больничных, количества звонков. В нашей компании оклад зависит от скорости и качества звонков, надо совершать 60 звонков в день, чтобы выполнять план и получать оклад 24 тыс. руб. Если менеджер совершает меньше звонков, то оклад меньше, если больше, то и оклад получается выше. Качество звонков оцениваем по чек-листу. В регламенте также прописываем, как рассчитывается процент с продаж, что делать, если клиент оформил возврат и т.д.

Документ номер два — чек-лист.

Чек-лист содержит 20 пунктов для оценки качества звонков. Например: “Узнал потребность клиента”, “Четко и уверенно обозначил стоимость полного пакета”, “Четко сформулировано итоговое предложение. Высланы варианты тарифов или счет”. Оцениваем также и эмоциональный фон разговора.

Документ номер три – структура разговора.

Наши менеджеры отдела продаж не работают по скрипту, но у них есть стандарт, как надо общаться с клиентами, структура звонка, которой менеджер должен придерживаться.

Как подготовить регламентирующие документы для отдела продаж и оптимизировать бизнес-процессы благодаря этим регламентам?

Если у вас уже сформирован и работает отдел продаж, то все договоренности нужно просто зафиксировать в письменном виде. Если отдел создается или сильно изменяется, – например, раньше отдел работал только с входящими звонками и на окладе, а теперь вы решили, что отдел продаж будет делать исходящие звонки, то можно поступить следующим образом. Расскажу на нашем примере: сначала мы подготовили первую версию документа по расчету зарплаты, чек-лист, структуру разговора. Каждый документ апробировали – запустили в работу, но зарплату менеджеров сначала к этим документам не привязывали, вдруг что-то пойдет не так. Первый вариант документов необходимо изменять после тестового периода, смотреть как они работают и подстраивать под реальность.

В начале 2016 года в отделе продаж работали несколько сотрудников, но 70% продаж совершал один менеджер. Для оптимизации работы отдела мы привлекли консультантов. Первый месяц консультанты занимались диагностикой отдела продаж, слушали звонки, общались с менеджерами. В результате произошли следующие изменения:

• Оклад стали платить не за отработанные часы, а за качество и количество звонков. Если менеджер стабильно осуществляет достаточное количество звонков высокого качества, то продажи не могут не увеличиться.
• Контроль качества звонков по чек-листу поручили компетентному человеку.
• Менеджеры продаж проходят систематические тренинги и получают обратную связь от сотрудника, который оценивает звонки по чек-листу.
• Разработали удобную CRM для менеджеров, которая интегрирована с сайтом и подсказывает, какому пользователю следует позвонить.
• Ввели понятные этапы воронки продаж: «необработанный лид», после первого контакта «выявление потребности», в конце выявления потребности делается оффер, поэтому следующий этап — «остались возражения», далее — «возражений нет», «счет в оплате».

Когда мы перешли к схеме, при которой окладная часть зависит от количества и качества звонков, бизнес-процессы оптимизировались. Если менеджер не звонит — он получает минимальный оклад, и у компании нет расходов на этого менеджера. Если сотрудник может и хочет работать больше, его вознаграждают, и у менеджеров появляется мотивация работать лучше. Оптимизация выразилась и в том, что когда все было не задокументировано, мы тратили несколько дней на то, чтобы рассчитать зарплату менеджеров. Каждый случай разбирали по отдельности, приходилось вспоминать, какие у нас были договоренности и искать их в многочисленных сообщениях. Теперь все договоренности в едином документе и все кейсы разбираются за полдня.

После внедрения CRM у нас стал накапливаться статистический материал, который мы стали использовать для улучшения работы отдела продаж. Например, мы поняли, что основная часть продаж совершается в рамках первых десяти звонков, а если делаем больше 20, то шанс продажи падает до 1%.

Затем мы построили корреляцию между количеством звонков до «счёт в оплате» и количеством звонков, необходимых для перевода лида в «остались возражения». Как выяснилось, если мы не доведем лида до состояния «остались возражения» за пять звонков, то мы не продадим и в рамках 20, а значит, что расходы на него будут настолько большими, что проще отказаться.

У нас есть единая таблица KPI, в нее включены все метрики бизнеса: по заказам, по предложениям, по количеству привлеченных пользователей и так далее. В продажах главный KPI это выручка — на какую сумму продали за неделю. Мы ведем KPI по неделям, так как месяц слишком большой промежуток времени, чтобы оценить, в правильном ли направлении движемся. По неделям можно достаточно быстро оценивать, как изменения повлияли на бизнес.